张瑞敏喜欢的宋代词人晏殊，生于承平，久居台阁，词风表现出一种客观理性的特征，抒情写景，常常在经意与不经意间，揭示出自然与人生的某种哲理。暮春时节，面对40余位来海尔游学的企业创始人及高管，他很自然地引用了晏殊《浣溪沙·一曲新词酒一杯》中的一句：无可奈何花落去，似曾相识燕归来。
“无可奈何花落去，再鲜艳的花也会败去。花开花落是肯定的，花无百日红，人无千日好。海尔为什么说没有成功的企业，只有时代的企业?所谓的成功，只不过是踏上了时代的节拍。你能够保证永远踏准时代的节拍吗?不可能，因为你不是神。你今天踏准之后，这个花开的非常非常鲜艳，但是明天它会凋落。似曾相识燕归来，燕又飞回来了。那个燕子是不是去年来的燕子?未必。但总体上，燕子是一定要回来的，也就是说新的变革是一定要来的，会不会到你身上?难说，就看你怎么抓住了。”
面对无可避免的不确定性，企业仅靠一个人的智慧显然是不够的，只有相信每个员工，给他们自主权，让他们充分施展所长，才能让“似曾相识的燕子”时时归来。就像伟人曾经说过的，卑贱者最聪明，高贵者最愚蠢，虽然不免有“知识越多越反动”的谬误，但换个角度看，也是相信人民群众力量的一种表现。
“海尔给了我们新的机会”
20年前，哈佛商学院教授林恩·潘恩(现任哈佛商学院常务副院长)来海尔调研，写作了《海尔文化激活休克鱼》的教学案例，并且邀请张瑞敏到哈佛商学院讲课。今年3月，他再次到哈佛商学院演讲，并与林恩交流。他说：
美国企业的宗旨是“股东第一”，但他认为必须是“员工第一”，因为股东只会分享利润，不能创造利润，只有员工能创造利润，最后企业发展了，股东也能得到他们应得的。
林恩当时就说：“其实，你1998年就说过这样的话，这一点我记得很清楚。”
如果说“无可奈何花落去，似曾相识燕归来”表达的是《易经》三易(不易、变易、简易)中的“变易”，那么几十年都坚持“人的价值第一”就是“不易”。对很多人来说，“以人为本”只是一句口号，对张瑞敏来说，却是一以贯之的理念。因为企业发展靠人，不是靠资产，资产再充裕都不会增值，只有人才能增值。无论是当初挽救一家濒临倒闭的街道小厂，以海尔文化激活休克中的企业，还是以“人单合一”模式改造日本三洋、新西兰斐雪派克、美国GEA，他所做的也就是调动人的积极性而已。
西方社会对人本主义不陌生，但细究新教伦理与资本主义的关系，你会发现事情最后走向了另一个极端。新教徒认为，只要努力工作，为上帝创造财富，死了就可以进天堂，这让经营企业成为正大光明的行为。北美这片广袤大地，则提供了最好的一块试验田。但为了追求更多的财富，资本家肆意压榨工人，血汗工厂出现了。
19世纪80年代，由于地理位置(位于五大湖边缘，轮船可以从芝加哥港口直达繁荣的东部)优越，芝加哥成了美国的屠宰中心，屠夫们在这里宰牛，把肉装入锡罐，剁肉工们的脸和衣服上全是凝结的血和油脂，从头到脚看不出是个人。更重要的是，他们薪酬极低。这种情况下，人的价值理性荡然无存，剩下的只有工具理性。
中国的情况特殊一些。传统上，这是一个重农抑商的国家。1978年之前，已经有20多年不曾有过私营企业。等到改革开放，穷则思变，大家摸着石头过河，功利主义成为主流，狼性文化盛行。但企业存在的目的，只是为了长期利润最大化，或者为了争夺行业第一?人的价值理性在何处?相信不同的人，会有不同的答案。
张瑞敏知道，员工需要的是尊严与自我实现的机会。对有能力的人(无论企业内外)来说，“不是让所有员工成为创客，而是让愿意成为创客的人成为员工”的意思其实是：创业者失去的只是枷锁，他们获得的将是整个世界。
海尔的海创汇平台孵化过一家名叫“家哇云”的创业公司。创始人林贞委2015年开始创业时，已经在海尔工作10年，做到了海尔投资孵化平台战略部长的职务。有一日，他在海尔创牌中心餐厅与同事宋宝爱(现在的海尔顺逛CEO)一起吃饭，后者的一句话让他沉默了很久：“如果我们65岁了，还坐在这里吃饭，怎么办?”他们都是80后，在公司表现都不错，只要愿意，可以一直干下去，但这不是他们想要的。
“家哇云”整合了国内主流物流服务商，为国内外家居品牌提供定制化的智慧物流方案，一开始就以做平台的思路，切入家居这一分散型市场(所谓大行业、小公司)。但公司创立之初，海尔没有投一分钱，创业团队必须直面市场。最困难的时候，林贞委借了20万元发工资。最后不得已，团队中的5个人凑了108万元，自己做了自己的天使。
为了融资，林贞委跑了30多家资本机构。投资人问的最多的问题是，海尔会不会为这一项目兜底。一看答案是否定的，大多数投资机构退缩了。最后，终于有一家投资机构决定领投A轮，他兴奋地召集团队开会，讨论资金到位以后，公司该如何发展。这时，投资人打电话给他，说经过研究，还是不投了。他只好强作镇定，把会开完，心中却是五味杂陈。三天以后，电话又来了，投资人说观察了几天，发现团队如常，表明抗压力不错，还是决定投资。原来，这是投资前的最后一次考验。
如果不是创业，生活不太可能有如此跌宕起伏的情节，尽管过程有些残酷。现在，家哇云已经成为雷神和小帅之后，海尔内部的明星创业公司。林贞委从内心里认为，海尔转型为孵化创客的平台，从管控型组织，变为无边界组织，解决了80后一代人的问题。“80后这代人，离开大学，象牙塔的优势没了，因为大学扩招。进入企业，金字塔失效了，因为60后和70后占据了企业中高层。海尔给了我们新的机会。”他说。
上世纪80年代，改革开放之初，都说深圳如火如荼，内地一动不动。张瑞敏到深圳去，有一件事给他留下了非常深的印象。在一个建筑工地，每一辆拉土的卡车到门口，司机都会摇下车窗，接下看门人递过来的一个记分牌。他问看门人，记分牌是做什么用的。对方说，拉一车土给一个牌，下班后来换钱，一个牌大约值两毛钱。当时，他每月工资只有四五十元。卡车司机一个月能赚一百多元，甚至两百多元。对司机来说，理解起来非常简单，下班用记分牌换钱就是了。
所谓“简易”，就是把复杂问题简单化，简单几句话，就能让员工理解并执行。就像一台电视机，摁一下电源开关就启动了，用户没有必要知道电视机里面的工作原理。员工也是如此，他们只要知道付出以后，能得到什么就可以了。比如，“人单合一”模式的核心，就是“用户付薪”。
作为一种全新的薪酬管理方法，“用户付薪”是对已有薪酬管理方法的颠覆。以“宽带薪酬”为例，号称用少数跨度较大的工资范围，代替了数量较多的工资级别，员工工资浮动范围变大，却处在同一薪酬带中，就算没有获得职务晋升，也能获得较高的报酬。国际咨询公司曾为海尔设计过宽带薪酬体系，依据人的能力大小，确定薪资收入。张瑞敏当时就表示怀疑：“最大的问题，这是一个静态评价体系，员工有能力，但贡献是什么?”
此外，全世界企业都在采用的“委托代理激励机制”的弊端也很明显。委托人是股东，代理人是职业经理人。委托人给代理人期权，代理人承诺业绩目标，一旦目标达到，期权就可以兑现。问题在于，只有少数人有资格享受激励。以海尔收购的GEA为例，1.2万人的公司，能够获得激励的不到30人。更要命的是，这一激励方式让企业管理者不再完全面对市场，为了实现业绩目标，兑现期权，职业经理人不惜造假，安然和泰科的财务造假案，都曾经震惊华尔街。
在海尔的“小微”，员工创造的价值与获得的回报直接挂钩。比如，创业小微坚持“三自原则”(自创业、自组织、自驱动)，只要发现市场机会，就可以组织创业团队。引入风险投资机构之后，团队必须跟投，随着投资轮次的增加，海尔甚至不要求对项目控股。
决策权、用人权和薪酬权全部下放，小微自负盈亏。由于花的每一分钱都是自己的，自然会精打细算。差旅费用对全世界的公司都是一项大开支。一般来说，员工级别不同，差旅标准不同，但只要情况允许，人们都会顶格使用差旅预算，无论预订酒店还是预订机票。那些降低差旅费用的措施，不管是集中采购还是与差旅管理平台合作，都是治标不治本。
海尔的做法简单，差旅费不算成本，抵扣利润，而利润与薪酬挂钩。举例而言，团队赚了100万元，员工才有薪酬，现在赚了120万元，差旅费花了25万元，扣掉差旅费，也就无薪酬可分了。整个海尔集团，每年差旅费用很高，措施实行第一年，就节省了三分之一。随便坐什么航班，随便住什么酒店，没有人控制，没有人审批，但员工自己会控制和审批。
中国企业生存环境残酷，有一种说法，企业家大多是从“死人堆”里爬出来的。都知道海尔“砸冰箱”的故事，但在1985年，一台售价2000多元的冰箱，相当于一个普通工人3年多的工资，76台冰箱，并不是一个小数目。为了“砸出质量意识”，张瑞敏承担着巨大的风险。如果说“砸冰箱”最需要的是勇气和魄力，从2005年开始的对“人单合一”模式的探索，最需要的就是毅力和坚持。
聆听演讲的企业创始人及高管，有的来自航空公司(如华夏航空)，有的来自液晶面板企业(如京东方)，还有的来自移动互联网房产交易平台(如房多多)。他们都在对标海尔，孵化创客团队，实行“超利分享”，激活组织活力。当然，这些公司还在初步实践中，用海尔的话说，还在“做样板”阶段。海尔的探索经过了“市场链、自主经营体、小微生态圈”等阶段，他们想知道，企业学习“人单合一”模式，是否可以越过某些阶段。
张瑞敏谦逊地说：
他对有的行业并不了解，必须谨慎发言。但以航空公司为例，坐过那么多航班，始终看不出航空公司是如何发挥乘务员作用的，无非是统一的动作，统一的说法，就像机器人一样。互联网时代追求用户的最佳体验，乘客的最佳体验是什么?航空公司定位必须清楚。然后是各种手段的优先级，也就是为了实现战略定位，哪些事情是优先要做的。
他提到了诺贝尔奖获得者、机制理论之父哈维茨的观点，好的机制需要满足两点：参与约束(参与人是否自愿参与)和激励相容约束(每个理性经济人都有自利的一面，把集体的利益与个人的利益连在一起，在实现公司利益最大化的前提下实现个人利益的最大化)。也就是说，让员工每天来工作时，心情愉快，没有被强迫的感觉，让他们的付出和得到匹配，是企业在任何阶段都要做的。
“我认为最符合这两条的是‘家庭联产承包责任制’。之前叫‘够不够360’，不管打多少粮食，留下360斤，剩下的都是国家的。但改革开放就是一句话，‘先国家、后集体，剩下是自己’。原来打1000斤粮食，留下360斤，剩下的交给国家，现在打1000斤粮食，先给国家100斤，再给集体200斤，剩下700斤都是我的，为什么不使劲干?”
激励措施直接影响着企业的活力。他经常提到的“硅谷悖论”，正是对企业失去活力的一种警示。硅谷的创业公司，很多从车库起家，充满创意。但上市之后，还是会变成典型的科层制组织，避免不了大公司病，各个部门谁都不和谁沟通，离市场越来越远，也不知道用户在哪里。
今年在哈佛商学院演讲前，张瑞敏与哈佛大学大中华区的四位学生代表，在一个小房间面对面交流了一会儿。他问学生们：“哈佛大学是世界上最好的学校，你们毕业以后想做什么?”“回国创业。”有人回答。他表示肯定：“你摆一个小摊，最后可能成为大百货公司的老板。你在大百货公司，最后可能干到企业中层或者二把手，还是一个执行者。不过，最好先忘掉哈佛大学的光环。”有学生问：“如果你的员工有了创业想法，你会不会鼓励并且支持他们离开?”
“企业无边界，不存在谁是谁的员工。你怎么会是我的员工呢?你就是你自己。你和我有什么关系?你能创业，可以在这里创业。不能创业，位置在这里，谁能创业谁就来创业。”
无论是面对企业创始人、高管，还是大学生，他的话语常常异于常人，这不是在标新立异，而是因为海尔的管理实践，已经处在一种新的范式中。
由于历史与国情的原因，在“产品品牌”阶段，中国企业在海外市场一直是苦苦的追赶者。中国品牌占据了全球家电市场近49%的份额，但在海外市场，中国品牌仅有3%的份额，其中90%是海尔的产品。在海外树立品牌，前端营销，后端研发，需要投入的资金实在太多，这是大多数中国企业无法承受的。海尔曾在日本银座做过户外广告，当年海尔日本市场一年的营业收入(还不是利润)，也不够支付广告费。
到了互联网和移动互联网时代，电商企业(如淘宝和京东)成为“平台品牌”，也成了新经济的代表。问题在于，电商企业只是交易平台，不是交互平台。近些年，线下门店价值回归，其实大有深意。接下来，应该就是物联网时代了。海尔要在物联网时代占据先机，让产品变成物联网的节点，进而围绕产品，为用户提供更多的生态服务。但没有先例可循，加上大数据和人工智能等技术变化太快，其中必然会有曲折。
张瑞敏知道前路艰难，仍然一意向前。正如晏殊在另一首词《采桑子·时光只解催人老》中写的：梧桐昨夜西风急，淡月胧明，好梦频惊，何处高楼雁一声。自然界急骤的秋风，可以扫尽梧桐叶，却扫不掉那朦胧的月光，人人都想好梦相伴，但好梦易醒，面对危机中的世界，出路何在?高楼上传来了嘹亮的雁声。大雁尚且能奋力与时节变化抗争，人又何必过多感伤?
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